Destruktivt ledarskap

Det destruktiva ledarskapet tar sig många uttryck och uppfattas tydligast av de som är närmast ledaren som använder sig av den typen av ledarskap. Det destruktiva ledarskapet kan vara aktivt eller passivt. Forskning har påvisat att passivt ledarskap inte bara startar mobbing utan också förvärrar mobbing. Så ”Nisse” som är en snäll chef och vill vara alla till lags kan alltså utöva ett destruktivt ledarskap. I en del organisationer som jag jobbat med har man tyckt att ”Nisse” går ju i pension om två år så vi får väl stå ut så länge. Under tiden så förstörs både motivation hos personalen och effektiviteten och de som är driftiga nog söker sig till andra jobb och många gånger så är det de mest kompetenta som lämnar organisationen. Sakta men säkert så eroderas kompetens och framtidstro. När ”Nisse” sedan slutar så anställs en ny person som får gå bredvid några månader för att lära upp sig, vilket vi får hoppas inte resulterar i att det passiva ledarskapet fortsätter – tänk om man rekryterat en ny ”Nisse” som kommer att ha ett destruktivt ledarskap i 22 år till! Så urvalsprocessen är viktig för att undvika destruktivt ledarskap.  Ett sätt att göra det tydligare både för den som söker jobbet och för referenser som ska ge ett utlåtande för den jobbsökande så rekommenderas att göra en kompetensprofil.

Det är också ett bra sätt att undvika personer som har ledaregenskaper som ryms inom den ”Mörka triaden” som är ett samlingsbegrepp för psykopati, narcissism och machiavellism. Det kan vara intressant att notera att på en större arbetsplats var 1% psykopatiska ledare men förorsakade 26% av organisationens aggressiva beteende (Boddy, 2011). Det ger en indikation på effekterna i organisationen – om vi sedan omsätter effekterna till en summa pengar och den tid det tar att gå från destruktiv till konstruktiv så bör nackhåren resa sig på en ansvarskännande VD. En del ledare är också medvetna om sina brister men vill ändå inte lämna sina arbetsuppgifter. Orsakerna kan vara fler men några kan vara status, den privata omgivningens förväntningar, rädd att någon ska fördärva ”livsverket” eller helt enkelt det man kallar ”the tallion principle” vilket innebär att man är rädd för konsekvenserna från sina medarbetare om man lämnar sin maktposition.

Så första steget är alltså att undersöka i hur hög grad det existerar destruktivt ledarskap i organisationen – för att sedan mäta förhållandet mellan konstruktivt ledarskap och destruktivt ledarskap hos cheferna – därefter görs en aktivitetsplan för cheferna utifrån de personliga resultat som uppvisas – den personliga chefsutvecklingen sker därefter under en tid i dennes egen personliga arena