Att mäta kompetens

Det här handlar om att leverera rätt kompetens i rätt tid på rätt ställe i en organisation och att alla ger sitt fullständiga stöd i den utvecklingen. Hela processen är transparent och organisk och framåtriktad

Vad vi ska vara bra på

Att ställa frågan i en grupp eller varför inte i hela organisationen med dess olika roller ”vad ska vi vara bra på för att göra ett bra jobb” borde ju vara en självklarhet när man lagt ned många timmar på att sätta upp målbilder och etapp mål.

Då infinner sig frågan varför man då inte gör det till en ”standard”. Upplevelsen av att många grupper och organisationer verkligen skulle behöva ställa just den frågan är synnerligen befogad.

Att komma överens om vad man ska vara bra på – vare sig det är en branschorganisation som ger ut riktlinjerna för validering av CNC operatörer, bilreparatörer, maskinoperatörer, körkort eller andra roller men som också behövs för mjukare värden för ett väl fungerande ledarskap eller medarbetarskap borde vara en självklarhet.

Processen runt att komma överens om vad som är viktigt för att göra ett bra jobb är lika viktigt vare sig det gäller ett hantverk eller andra tjänster. Men nyttan ligger i just processen och att det finns en samstämmighet som man sedan kan verka mot. Speciellt i tider där verkligheten ständigt kräver nya insikter.

Alltsammans dokumenteras sedan på ett sätt som ger den som läser dokumentet en samsyn om vad man ska vara bra på.

  1. Dokument för samsyn om vad som ska utföras – Bekräftelse
  2. Vilken nivå på genomförandet som krävs – Målbild
  3. Mäta att genomförandet motsvarar kraven – Validering, kvalitetssäkring
  4. Resultat som påvisar vad man behöver träna på – Coachning

Att i sig ha en kunskap om hur saker ska utföras innebär inte nödvändigtvis att man levererar rätt kompetens i själva utförandet. Utförandet är handlingen – teorin/kunskapen är orden. Men det är när dessa spelar rätt melodi tillsammans som kompetensen uppstår. Sedan kan kunskapen bestå i att någon visar dig momenten så att du förstår eller du läser 4 år på universitet (kunskap) men sedan måste du träna för att göra ett bra jobb (kompetens). När den kompetensen sedan levereras som en produkt/tjänst så värderas den av en mottagare som kommer att göra en bedömning som kan låta som ”hen är en skicklig snickare” eller ”hen är en chef som får alla med sig” eller ”det blev en fantastisk design på den produkt jag beställde”. Imagen stärks och upplevelsen av att personen/gruppen/ organisationen är kompetent byggs upp.

Styrelse och Vd driver processen

Kedjan i det flödet är inte långsiktigt starkare än sin svagaste länk, allt räknas:

  1. Styrelsen anger övergripande mål
  2. Vd sätter strategi som ska leda till målen
  3. Vd och ledningsgrupp har det operativa ansvaret för en taktik och ett genomförande som ska leda till uppsatta mål
  4. Personalen utför handlingar som med rätt kompetens uppfyller målen
  5. Vd och ledningsgrupp följer att resultatet motsvarar förväntat utfall
  6. Vd rapporterar till styrelsen uppnådda mål
  7. Styrelsen justerar målen efter den verklighet som nu är aktuell

Men vad händer då om något i kedjan levererar lägre kompetens.

Då spelar det mindre roll om CNC operatören har validerad kompetens om den ansvarige chefen för lagret inte får ordning på utleveranserna eller produktionschefen är så illa omtyckt att personal söker sig till andra arbetsuppgifter eller arbetsgivare.

Faktiskt oftare än man skulle önska så är det här en kommentar som jag hör:

hen går snart i pension och innan dess är det som det är”

-Jaha, och när går hen i pension

”om två år”

Så leveransen av kompetens äventyras alltså under ytterligare två år, med negativa konsekvenser när för organisationen viktiga personer tröttnar och väljer att göra något annat (kanske för annan arbetsgivare). Man brukar säga att en felrekryterad chef kan kosta miljonbelopp och här finns en av orsakerna. Att det pågår är något som chefer högre upp i organisationen oftast inte känner till eftersom ursäkterna för vad som händer är både fantasirika och maskerade.

5 delar som ska och måste fungera

Det är fem delar som måste samverka för att inte en organisation ska drabbas av de här svulsterna och de ser ut så här:

  1. Det ska finnas tydliga och även spontana dialogkanaler som är lätta att nå och som direkt leder till ansvariga chefer.
  2. Det ska finnas en bred samstämmighet vad alla roller ska vara bra på för att göra ett juste jobb, vi kallar det kompetensprofil. Kräver lite jobb i början men sedan finns det där som ett levande dokument. Ett sådant projekt genomförde vi 2004 för en fabrik som var riktigt ineffektiv enligt de mätningar som gjordes. Efteråt räknades fabriken som ”Topp 10” i världen. Metodiken genomfördes då på alla fabriker runt om i världen med 40 000 anställda.
  3. Det ska finnas en kanal där man ser hur verkligheten ser ut. En anonym kanal som visar hinder/möjligheter. Genomfördes på en enhet i en större koncern där man kunde identifiera 18 problemområden som högre chefer varit helt omedvetna om.
  4. Att förstå hur kommunikationsmönster ser ut och påverkar personalen – här byggs plattformen för kommunikation
  5. En arena för personlig utveckling som ska individanpassas på alla nivåer för att personalen känner att man utvecklas. Inte minst för nyblivna chefer eller nyanställda som ska ges en bra start i organisationen.

Vilken metodik man väljer för att nå fram finns det säkert olika former av men det som är viktigt att förstå är att den metodik som ska användas kan göra det på alla nivåer ute i organisationen. Det här är alltså inte något som HR ska genomföra, HR ska fungera som en stöttning ut till alla de som ska fungera och leva i den praktiska arbetsvardagen. Så det här är definitivt en åtgärd som ska drivas av styrelse och Vd för att få rätt effekt till slutkunden, det som så populärt idag böljar upp som Customer Experience (CX). Men egentligen så har det alltid funnits där det är bara det att med dagens hastighet så är det svårare att reparera om en organisation har missat CX tåget.

Läs gärna mer på www.inovator.se vi har jobbat med frågan sedan 1996.